激烈的市场竞争过后，经销商通过销售产品所能获得的真实产品差价(即毛利)完全被同行竞争挤压。在市场同类产品竞相降价的压力下，价格不得不越卖越低，利润已经变得很薄。如果在同行的恶性价格战中如此消耗，经销商就被剥夺了生存权！迫切需要探讨经销商新的盈利模式！

      都说经销商常年为企业打工:当搬运工、运输员、市场开拓员、品牌维护员……通常情况下，经销商是赚不到钱的。年底了，想看看企业的业绩。我能不能从利润里拿出一点作为经销商的返点，让他们满意？年底红包有多大？一直保密的秘密按钮是什么？经销商们热切期待的是，企业是否会在年底大手笔出手，抚慰经销商们一年销量后“受伤的心灵”。看来，经销商想在市场上卖货获利的时代似乎已经过去了。企业年终返利成为经销商唯一的利润来源。

      这是经销商未来的全部盈利模式吗？

      不！虽然形势很严峻，但是经销商的利润越来越被挤压。随着市场的发展，一些新的盈利模式将会浮出水面。问题就看经销商是准备好了还是从现在开始做一些探索了。

      一，创新赚钱——创新是一切的源泉。这里不得不提一下江苏某公司的“生产+分销+批发”盈利模式。在这里，很难用一个非常恰当的词来概括他的盈利模式。我们暂时称之为“生产+分销+批发”的盈利模式，但其自诩的“WDM”商业模式在业内是众所周知的。WDM模式有机结合了沃尔玛、戴尔、麦当劳三大商业模式，即生产、分销、批发企业的盈利模式，颠覆了传统单一的盈利模式。纳入经销商上下游盈利模式，将使这种综合盈利模式具有不可替代的划时代意义。

      这种模式为什么叫“生产+分销+批发”模式？本来沃尔玛的盈利模式就是通过低价经营多种商品来吸引人气和“薄利多销”。戴尔模式还可以通过直销获得可观的营业收入，现场获得订单以降低运营费用，获得成本优势和竞争优势，而麦当劳模式则通过发展连锁化、示范性的管理和服务，实现了管理效益和经营效益。该公司将这三种模式有机融合，将生产商、渠道商和终端商结合在一起，即占据了整个营销价值链。自然实现了专注全面的盈利优势，这是对分销商未来盈利模式的无益探索。

      二、分销赚钱——划分企业销售的几大步骤，将分销效应提升到销售的重要位置。对于一些渠道有限、经销商不多的行业，可能还有很大的空间继续分销赚钱，而对于分销队伍庞大、杂而散、竞争激烈、无序的快消品行业，可能要去探索其他更多的出路。我们不妨对经销行为进行分解，来探讨经销商未来的盈利模式。

      实际上，从制造商的角度来看，产品交易主要分为两部分:销售订单的获取和分配。随着社会化分工和专业化的发展，这种分工会越来越显著。也就是说，原来企业把销售订单的获取和分配混在一起的日子大概将一去不复返了。这样，未来的经销商可以从单独分销中获得商业利益。

      这一点已经在很多企业得到了证明。厂家会越来越剥离分销效应，一些有远见的经销商在分销利润越来越薄，竞争激烈的情况下，完全可以转型为专业的分销服务商，或者从事一些分销之外的分销服务。可口可乐公司强烈推荐合伙人制度。这些被称为“合作伙伴”的经销商，只能从分销量中获得分销成本，但如果通过批发渠道流通可口可乐产品，则不能从公司获得返点，甚至会受到处罚；由于日运输量大，运输间隔长，运输频繁，一些啤酒企业开始请一些运输能力强的经销商帮助厂家向其他几十家经销商发货，使得一些运输能力强的经销商成为厂家的综合经销商...可以说，这些都可以给迷茫的经销商多一种活路，多一种赚钱的措施。

      三、资源赚钱——分公司性质的总代理模式成为一些大而强的经销商致富的新法宝。经过多年的分销积累，部分经销商在当地拥有非常强大的分销资源，如客户、渠道网络、信誉、资金、权威机构和公共部门的人脉等。同时，外部管理和外部市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业。如果我们认同未来的竞争是资源和管理的竞争，那么这些经销商可能会在未来的“赚钱运动”中拔得头筹。于是，这些大型经销商也开始从自身优势出发，与企业进行深度互助，这也是经销商对新盈利模式的一种探索。

      这些做大做强的经销商支配着一方的经销资源，他们利用这种资源成为股东，和一些想进入当地市场的生产企业一起设立分公司，让这些企业尽快进入市场。北京有几家大型经销商。由于其独特的分销资源和优秀的分销能力，他们与几家国外生产企业成立了销售公司，通过销售公司管理一个市场。他们已经成为许多企业结构性组织的一部分，扩大了自己的生存空间，获得了更多的市场机会，赚取了更多的商业利益。

      四、通过网络赚钱——向上游发展，向下游渗透，失去在更长价值链上的收益或者企业的品牌优势，转化为业务资源，控股代工生产，也就是常说的“向下游发展”。或者牢牢抓住自己的下游客户，牢牢控制企业4P营销中的渠道，为企业提供一个相当完善和精细的网络结构。这就是所谓的“下游渗透”。无论是向上游延伸还是向下游延伸，其内涵都是为了在价值链中获得更长、更多的内容，这样自然可以获得更多的商业利益；同时，因为差异化，经销商获得了竞争优势，自然可以从这种竞争优势中获得更多的市场利益。

      经过多年的经销，一些经销商已经做好了网络，他们开始让网络产生更多的钱。东北的经销商很多，经销多年，都是自己做的品牌。其实这和越来越多的超市逐渐从原来对厂家和消费者利润的需求，转向对自己品牌的执行，不得不通过良好的网络和场所来盈利没有什么区别。这些经销商要么站在自己的品牌上抱团生产销售，要么获得一些大品牌的部分区域独家生产销售权，要么成为一些新产品进入市场的平淡营销者。某知名饮料品牌运作成功后，北京某经销商现在手握几大品牌想进入北京市场，推出产品，都获得了可观的营销费用，为企业打开了市场。

      为什么很多企业做深度分销，牢牢控制渠道？不仅仅是因为渠道在销售中起着不可替代的作用。但是很多经销商还没有醒悟，白白让手中的资源交给厂家。可以说，企业管理精细化，渠道下沉，企业从心里是极其不愿意下去的。然而，如果渠道管理不善，企业可能会在竞争中处于不利地位。因此，经销商集团可以通过向下游渗透来帮助制造商应对市场的剧烈变化和无休止的竞争。这里完全不用举例，随便哪个经销商，向下游渗透，获得渠道控制权，没有一个人会不尝到甜头。

      当然，还有一种被专家称为“管道公司”的经销商模式，就是稳定自己的销售网络，从而把自己的渠道当成一种管道。差异化产品可以通过范围效应或互补产品获得越来越多的利润。在这个管道里，你可以做粮油，饮料，零食。除了目前经销商使用的这种模式，未来仍将是一种非常粗放的盈利模式。

      五、管理赚钱——将业务重心从产品交易转移到业务管理上，向管理要效益。有些经销商开始不耐烦做厂家所说的“搬运工”，他们成了“包工头”，也就是有权经销自己的产品，反而把产品承包给下面的一些业务员或店员，他们只管理他们，占他们的便宜。

      这种类型的经销商一度在部分地区大行其道，可以说是愈演愈烈。经销商在向厂家进货前，要求每个签约的业务员或营业员报货计划，然后向企业要货，进货后马上给他们配货，而这些营业员也必须“先付款，再发货”。有些经销商在年初或月初给这些签约店员一定的销售目标。如果完成了，还可以给予一定的额外奖励，可以激发这些店员的积极性。

      经销商今天的盈利模式并没有走到尽头，只是因为都在用，经销商盈利可能越来越难。无论是哪种新的盈利模式，都离不开不断创新自强的进取之心，离不开这群经销商存在的基石，离不开对自身资源的挖掘和利用。只有这样，经销商的才能才会越来越发达，在产品营销中的地位才会越来越高，企业和消费者才会越来越紧张，利润空间才会越来越大。

      这种靠管理赚钱的方法让经销商上了一个台阶，这也是经销商未来发展的一个紧张方向。可以说，相当一部分经销商不仅低价买入再高价卖出，而且附加值低，是时候赚钱了。中国的经销商群体可能真的成熟发达了。首先，经销商已经走出了只靠价格卖的圈子。只有走出这个圈子，实施多种灵活系统的销售策略(如4P)，才能进入“向管理要效益”的圈子。只有这样，他们才能真正做到一直为了销售而销售的中国经销商群体。